Поскольку упомянутые «артефакты» были единственным источником для разработки корпоративной стратегии, Петри пришлось как бы обратить время вспять. При поддержке своей ИТ-команды он провел процесс воссоздания набора бизнес-стратегий и максим из артефактов. Действуя таким образом, он создал предположительный набор ИТ-максим. Затем вместе со своими коллегами он стал обсуждать бизнес-стратегию и выводимые из нее ИТ-максимы с руководством.

В процессе решения повседневных проблем — предоставлении услуг и разработке приложений — Петри начал работать и над стратегическими проблемами ИС, такими, как плохая связь этого подразделения с бизнесом, плохое знание бизнес-подразделениями ИТ-проблематики и неясностями в самих ИС-процессах. По мере того, как он погружался в эти проблемы, ему становилось все яснее, что в компании просто нет […]

Процесс, описанный нами, работает еще лучше, если вам удастся собрать за столом переговоров нужных игроков в одно и то же время. Как хорошо знают многие CIO, этого достичь не всегда удается (особенно, если вы находитесь на стадии создания доверия или его восстановления). Джон Петри (John Petrey) был исполнительным вице-президентом и CIO Banknorth, крупнейшего независимого банка […]

Уместнее продемонстрировать зазор между тем, что есть и тем, что нужно для успешной работы. На этом фоне легче убедить руководство повысить инвестиции или снизить свои ожидания. Именно поэтому не надо откладывать обсуждение этих проблем на потом. И, наконец, завершающий этап обсуждения — это попытка увязать все компоненты воедино. Среди них — стратегии, стратегические инициативы, бизнес-максимы, […]